There is something about management...

哲人日已远，典型在夙昔

管理大师杜拉克在上周五11月11日离我们而去，享年95岁。最怕在报上或电视中看到杜拉克的报道：年纪大的人出现在美国的媒体大部分都是去世的消息。这次果然当真。
记得十多年前我到洛杉矶，因着朋友是大师学生的关系，便常去克莱蒙听大师授课。周六的MBA班，四、五十个学生，再加上我们这些旁听的经理、教授们，半月形的教室坐得满满，把杜老围在中间。他当时已八十好几，只能坐着讲，但声音依然洪亮，我们坐在后排还是听得声声入耳。杜老上课不用幻灯、没有电脑、不看讲义，像个说书人般坐下直讲。他精神奕奕，越讲越精彩，常常三个小时没有休息。我们早上咖啡喝多了，中途还得溜去如厕，心中不禁暗暗佩服杜老的功力。后来去了几次，才知道原来杜老包着尿布上课呢！
杜老喜欢讲故事，分析详细，每每看到别人没能看出的问题。我读他的书多，又不错过他当时在华尔街日报写的文章，所以他的问题我多半能回答。由于是旁听，不好多参与，只有几次忍不住，答了一些MBA学生还在思索的问题，杜老便特别记得我。后来再去，杜老有时就会问我记不记得他在书里讲的是什么，要我讲讲我的看法。几次被点到回答，心里还真得意，高兴能在这一代巨人面前耍耍大斧。他总是称我吴教授，非常客气，害我很不好意思，生怕说错了什么。
还记得十几年前，杜老对中国的崛起就已经有正确的看法。他在Drucker on Asia一书中，明确地指出中国管理进展之要件就是要把家族企业公司化（相对于日本企业把公司家族化，讲究忠诚、终身雇用、按年资晋升）。他还点明了海外华人的力量不容忽视，比跨国企业还来的庞大。十几年后看看，他所说的都正中要害，丝毫不差。美国大师级的管理学者、作家不少，但大多是在某一管理专业有贡献，如戴明在品管、波特在策略、科特勒在营销等。对全球管理思想、作为有全面、深远影响的，在泰勒之后除了杜老之外没有第二人。GE的Jack Welch和Intel的Andy Grove也说他们的管理策略深受杜老理论的指导。杜老对白领管理阶层和知识工作者的研究、对政治领袖及各式管理组织（罗马教廷、军队、非营利事业）的观察、以及对企业社会责任的呼吁，赢得了他当之无愧的现代管理之父称号！
当时杜老讲课结束时有一特点，就是大家都会把他的书拿到前面排队等他亲笔签名。杜老一一问人名字，仔细地把帮我们在他一本又一本的著作上签名。有回我特意拿了两本有他照片的书让他签，一本是1954初版的The Practice of Management，另一本是1997年的Drucker on Asia。他看看两张照片，笑着对我说：Do you see how little I have changed in the past 40 years!大师幽默的风范，博大精深的学问，让我们孜孜研习管理的晚辈念念不忘。
哲人日已远，典型在夙昔。我惊闻大师辞世，特地把我亲炙大师的有限经历记下，作为对杜老永久的怀念。
2005/11/16

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以哪一个客户为中心？

以客户为中心没错，下一个问题就是以哪一个客户为中心？以现有的客户吗？自然的流失率会让客户愈来愈少；科技的进步也会让客户转移。Polaroid相机、TDMA手机、幼儿园、补习班就是些例子。新的客户吗？他们在那里、需要什么，我们知道吗，我们可以提供这些产品吗？通用汽车的客户慢慢转向日本和欧洲车时，通用的经理人看到了吗？Alfred Sloan的远景，几十年后在一些庸才的手里毁掉了。只看现在是不够的，满足未来的客户吧！我们看得到未来吗？谁知道我们会要买MP3、会照相的手机、或是MBA呢？也许最好是像Peter Drucker讲的，预测未来最可靠的方法，就是创造未来！Ted Levitt写的行销短视一文，提供了我们一个思考的模式，不要局限在我们已知的世界，在框框外思考，才有长久的前途。如他所说：The future belongs to people who see possibilities before they become obvious.
05/16/2004

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台湾的竞争力

在台湾的两周内，我用局外人（台湾出生、成长但在国外研究、就业）的身份，冷眼看台湾的竞争力。虽然最近大家都担心中国的崛起，会抢走台湾的生意，我也觉得台湾有些地方确实是丧失了以往的优势，最近政治面的过度纷争也让台湾当局分心，但大体来说，台湾的竞争力还是蛮高的。当然，有些不利的因素正日渐形成，例如：族群的分裂，台独意识的抬头（台湾本土化运动、政策迟迟不能和大陆三通），黑社会和金钱大量影响政策制定和执行，以及假民主化抗争行实质上的政治勒索等等。但是这些因素要吗是暂时和政权有关，要吗是根生蒂固，难以更改，对经济面的大趋势不构成决定性的影响，所以我认为台湾的竞争力基本上还是很强的。以下就是我个人的一些观察：

一．便宜的生产成本：穿拖鞋、内衣的铺路工人不需要昂贵的工作服和安全鞋，占用骑楼、马路的店家没有租金成本，能用就好（台湾特有的移民文化?）的心态，对环境的破坏以及对恶劣生活环境的容忍，使得台湾的生产成本仍然很低。低价、相对高质量的大学教育（学费虽然涨到一年7万余台币（折合美金两千余或人民币一万六千），但只有人均GDP的八分之一，美国送个小孩上大学四、五年约需人均GDP的一到二倍）造就了高生产力的高级廉价知识劳工。大学毕业生一个月拿二万多元，和二十多年前一样；成熟的经理人年薪百万，和美国大学生刚毕业拿得差不多。

二．勤奋的劳动力：我好几个同学都是从早忙到晚的企业家和管理人。他们开个车，带着手机，从早上起床就一直忙到晚上睡觉。不管白天晚上，周末周日，在办公室或是KTV，无休无止! 夜市小贩，一周七天，终年无休地炸臭豆腐或卖衣服，赚钱供小孩到美国当交换学生！在我教的博士班，大家也都认真用功，利用周末多上课、拿学位。每个人动机虽然不同，但勤奋程度一样。

三．政府的介入：工研院供给企业廉价的研究发展成果（台积电和联华电子都是受惠者），中央集权式的经济发展政策对某些（科技）产业特别优惠，全民健康保险把企业应承受的负担转嫁到政府（也就是全民）身上，最近几年政府的交通（高速铁路、第二条高速公路、机场扩建、北高两市的地铁）和电讯（手机、VOIP、台北市要全市无线上网）建设虽然付出了环境恶化的代价，却更新了台湾老旧的基础设施。一手推动的金融改革，造福了大财团，合并了一些低效率的银行，但也提高了金融保险业的竞争力。

四．国际化：敦化南路的诚品书店24小时开放，中文和英、日文书籍按种类并排陈列，和国外完全没有knowledge gap；在台北随处可见一手看中文报纸，一手看Cosmopolitan的中年女子（看Business Week和Time的中年男子更是不计其数）；乡下也有赁屋的外国人，和台湾人用华语闲话家常；哈日和哈韩的青少年固然让人担忧中华文化的逐渐退却，但却是国际化的重要一环；中上阶层的家庭大多让小孩出国读书、游学，至不济也带到国外玩过。随着合法和非法外籍劳工和看护的引进，各国风味的餐厅也在台湾日渐风行，不但操着台语的法籍厨师可以在台北煮出地道的法国菜，连远在台东的原住民都能卖意大利餐点！大家说的破英语，似乎都还能沟通。

瑞士洛桑管理学院每年都给各国评分，发表各国的竞争力。 台湾最近几年都名列前茅，不是没有原因的。我观察的角度和一般学者不太一样，但结果竟都还差不多呢。
07/20/2004初稿，10/02/2005修订

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台湾式管理的特质

我对台湾式的管理特质，并没有深入的研究，只是凭借着近几年的观察，和读过的一些亚洲经济、管理等书籍、文章所下的一些论断。个人觉得大部分的观点有事实根据、有把握，小部分仍需再收集资料做辩证。先把我的一些观点写出来，好让大家一起来讨论。

一．科学管理还未普及：和日本之外的亚洲国家一样，台湾从来没有经历过工业革命，也没有经历过泰勒式科学管理的洗礼，很多管理的观念、做法都是由国外移植，经验累积，或是从过去的错误中学来。台湾引以为傲的农业、养殖渔业，充满了这样的例子：一个人土法炼钢，试验了十几年，终于找到了种梨、养虾、或是任何其他农作物的秘诀，于是一帆凤顺地发达了起来。我曾在南部乡下看到了一池中华鲟（原产长江的保护洄游鱼种，卵可做鱼子酱），主人养了一池失败，全做了鱼粉，目前的第二池看来还好。他曾求教台湾的水产专家，却没专家能帮他。他池水的酸碱值、溶氧量、水藻种类、密度、浮游微生物多寡，鱼虾的健康状态、疾病等等基本的量测全都没有，完全靠他的目测和经验。台湾的每一个企业家几乎都会告诉人他“交学费”交了多少，也就是自己盲目摸索的成本花了多少。奇妙的是，中小企业的人海战术，总有几个摸索出来一番道理，成就一番事业。这种现象，是完全不同于西方企业相信科学，相信专家（顾问），系统化地参加训练课程学习的。

二．迷信及民间信仰的影响力大：本土及外来的迷信不但在日常生活中随处可见，也延伸到了企业界。开工前必先祭拜求老天保佑，地震、水灾与陈水扁名字有关，企业家（及平民百姓）常相信风水、命理、面相、神鬼。我一个朋友曾对我说，他的客户只要开始搬动办公室桌椅改变风水，他就马上去收账，停止赊欠，怕他倒闭。很多企业相信：生意好是他经营有方，生意不好是时也，命也，运也，与风水、笔划、或是触怒了鬼神有关。媒体常常报道某政客或生意人成功的原因是归功于他的祖坟风水好，或是他的八字正好从事那行业，以讹传讹，绘声绘影。很多企业经营不究根源，盲目相信，遽下论断。我另一个朋友开了一个企业面相班，班班爆满，大家都想来学如何雇用忠诚的员工，如何判断生意伙伴是否会骗她钱；男人想看他有没有桃花运，他们老婆也想知道怎么防这些男人在大陆包二奶！再大的企业都有个角落供奉关公、财神或土地公；企业负责人也都在自家供奉神诋，保佑事业兴旺、人畜平安；很多庙宇的建造和神像的金身都是由企业赞助。

三．大量依赖日系经济和管理：日本占台五十年，好坏不论，但确确实实留给了台湾人一个良好的经济发展基础。基本的交通建设（为了运蔗糖、稻米、水果、矿产回日本所建的铁路至今仍在运行），都市规划（街道、下水道、官厅等），管理制度（警察、户政、学校、地方自治等）都是依照日本的规范。老一辈的台籍企业家都能娓娓道来日式教育对他们的影响（勤奋、敬业、高质量），也大多喜用日系机器、顾问，与日本公司做生意。台湾进出口贸易对日本依赖甚深，对外出口成长的同时，对日本进口（原料和机器）也相对提高。随蒋介石来台的大陆籍企业家，虽然对日本还有一段心结，却也不情愿地学会了和日本合作比较容易成功的道理。早期台湾的制鞋、纺织、日用化工业，放眼望去，尽是日本机具。价廉、好用、日语容易沟通、与日本国情相似等是台湾企业采用日系的主要原因。即使后来美系和欧系的陆续引进，日本的影响力还是很大；银行、百货零售、流通、运输、汽机车、电子电机等产业，到处都可以看到日本的影子。

四．军队的科层式管理是公司管理制度的蓝图：台湾实行的义务征兵制，让每个好手好脚的男人都要花两年到三年的时间在部队。是否浪费时间、有没有实质的军事效益暂且不论，但军旅生活让人成熟确是不争的事实（美国有个说法：Army turns a boy into a man.）。十几、二十几岁的男人在军队里接触到了来自不同社会阶层的同僚，学习了一套美式的军队管理规范，军官和士官们更学会了完整的领导统驭和监督管理技能（还有一些欺上瞒下的恶习）。对很多后来创业的企业家来说，军队是他们唯一接触到正式管理制度的地方。看看台商的公司，他们的管理制度典章很多都有军队的影子。我到过一些东莞的大鞋厂和电子厂，数万人的工厂，简直就是军队一个师的规模：有宿舍、餐厅、厨房、洗衣部、福利社、电影院、守卫巡逻、假日交通车，从早上起床做晨操到晚上熄灯就勤、一切生活工作都在一起。生产线上大家穿制服（颜色区分阶级），每个班长管十几个员工，技术员工支援现场作业，管理处像师部参谋一般，十足是军队模型的翻版。即便是小型的家庭公司，也像是个连级组织，老板当连长管生产，弟弟、老婆或二奶当连政战（政工）管财务和人事！

五．一窝蜂的现象普遍：很多台商都还有捞了一票就走的观念。只要有钱赚，不管是不是本业，是不是符合公司的战略规划，先捞一票再说，免得失了先机、没了赚头。大型的集团企业会有ABS塑料、食品、医院、LCD面板（奇美）在同一旗下，或是汽车制造、汽车代理、房地产、服装零售（裕隆）都做的现象。小型公司的投资，也会一鼓作气把一个行业做大、做多、做滥。从以前的养虾、养鳗、橡胶手套到现在的半导体封装、PC面板、3C产业、加油站等等。最近风行的联锁店模式像波霸奶茶、印度抓饼、复合式咖啡餐饮等，更助长了这个趋势。不管什么生意，一定是一窝蜂进入，先进的赚钱退出，后进的套牢看人赚。在这种情形下，掌握资讯变得非常重要，手头能否有资金和人力很快地进出一个新兴市场就成为赚钱与否的关键。

六．高度竞争的市场，低成本的核心竞争力：在台湾不管做什么，都有人以更低的价钱来“破坏行情。” 因为一窝蜂的现象普遍，倒闭的公司结束营业或出清存货造成了市场行情的混乱。多元又低成本的行销通路（人们会在夜市或从停在路旁的卡车上买东西），随处可用的免费外部成本（污染环境，占用公地、马路生产销售的现象比比皆是），便宜（有时非法）的劳工，高质量的大学毕业生，以及廉价的资深工程、管理人才（二十年经验，6-8万台币一个月，约合美金二千多元，是美国大学毕业生的起码薪资）。在这种成本的压力之下，台湾的企业养成了奋战的精神，和许多实战的经验。体质不好的公司，早已被淘汰出局，剩下的都是千锤百炼、身经百战的公司。和日本的情形一样，除了被政策保护的产业之外，在高度竞争的行业里（日本的IT、3C、机车、汽车，台湾的电脑零组件、五金、机械制造业），培养出了世界一流的企业。

七。家族、同学、同乡的关系深厚：很多大企业都是由兄弟分治，传子不传贤，如裕隆的少东24岁就接班，三阳传给学医有成的大儿子，新光、鸿海、台塑都是兄弟一齐管理等等。统一集团是零售、食品的领头羊，又是台南帮的龙头；制鞋、精密机械业由台中人包办，五金及小机具在台南雇了很多成大毕业生，新型的电子业泰半是交大的天下。这种学长、学弟间的关系，或是同来自鹿港、台南的亲情，验证了福山Francis Fukuyama所说的中国人是“低诚信”的民族。因为低诚信，所以不相信外人，所以要找同宗、同乡、同学来一起打拼。很多台商在大陆扩厂时，也是要他们信任的员工回老家找人，用联成一串的方式（连坐法？），延伸所谓的“信任。” 我有次透过美国的关系带学生参观一个台商的工厂，握手寒暄之后，老板一知道我从台湾来，立刻用台语和我交谈，置其他人不顾。对他来说，我是比他的老美总公司还可以互相信任的。
07/23/2004初稿

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中国政府官员培训

给培训团授课有感

昨天给一个云南的培训团上课，讲些公共管理的原则和理念。这不是我的专长，不过蜀中无大将，我这廖化边的小卒就凑合着上阵了。下礼拜还要讲些公共关系和市场行销，五月继续讲电子商务和政府部门的e化（marketing, e-government, 这是我比较有兴趣的事）。

算算这几年下来也帮中国出来的培训团讲了不少东西。早期出来的团大都是走马看花一番：高官们在洛杉矶瞌睡过时差，就急着往赌城跑，考察老美的观光事业和美元-人民币汇兑的实际操作。近期出来的培训团就不一样了：大部分是各省市的中级干部，大部分有本科学历，有些还是硕博士生，学习认真不说，问的问题也都很深入。中国从开放以降送出国培训的人也不少，或多或少学了一套老外的管理方式回去，虽没深入筋骨气血，皮毛发肤也还有个七八分神似，对中国近年来的社会，经济，和政治的改革开放，应该有一定的贡献。如果加上海归的学人，台湾，香港，新加坡等地的华人，以及全球华商的投资，中国近十年来经济的火热发展，遍布世界各地的华人出的力可能比跨国企业还多得多！

说到这全球华人，就想起John Kao 十年前在Harvard Business Review所写的 Worldwide Web of Chinese Business。从亚洲的四小龙开始，到现在中国经济的蓬勃发展，全球华人的庞大网路，不能不是一个critical driver。台商全球跑，靠着不是这华人网路的关系吗？中国厂商到欧美做生意，不也有华人“买办”帮忙吗？讲到这里，又有个典要说。

古中国皇帝每每把做错事的京官或是直言谏主的清官贬到南方不毛之地，眼不见心不烦。这对当时的朝廷，和被贬的知识分子，都是重大的打击。谁也没料到，过了数百年，千年之后，这些贬官竟成了中国文化的种子，随风而飘，把中国东南沿海建设成世界经济最发达的地区之一。中国以前最穷的两广，闽南，人民没办法过活，只好远渡重洋，寄人篱下，在现在的新加坡，印尼，马来西亚，秘鲁，墨西哥，美国等地，胼手胝足打下一片江山。经年累月的侨汇和出国往返，造就了侨乡的开放和发展， 成为现在中国最富的省份。当初香港要是没在鸦片战争后割给英国，现在可能还是个小渔港（看看澳门吧！）；台湾若是没在甲午战败后让给日本，内战后没让蒋介石的部队退守，现在大概是个重要的蔗糖生产基地。风生水起，易经所说的祸福相倚，兴衰相随，竟在百千年之后才看出来！

我和云南的培训团拉拉杂杂地说了这些事，竟隐隐约约在这些贬官的后代，看到了阳明先生（阳明被贬至黔，其弟子被贬至湘，先后在湖南讲学）的影子呢。。。
04/08/2004

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Business at Speed of Light

Speed kills...supply chain lessons from the war on Iraq 供应链管理

Two Pentagon officials wrote an article on lessons learned from military logistics in November 2003 Harvard Business Review. Basically the military logisticians have adopted a new paradigm in moving supplies to the battlefield. The old doctrine is to move necessary materials ahead of the troops, in anticipation and preparation of large scale military operations (孙子：三军未动，粮草先行). However, it is not what today's warfares call for. Gone are the days when two armies fight face-to-face en masse; Today's military conflicts involve regular armies fighting invisible enemies mixed with civilians. In Afghanistan, Iraq, Israel, and more recently Haiti, regular troops face enemies in civilian clothes in regional conflicts. Strategic attacks are more important now, prompting the use of precision surgical strikes, elite commandos raiding enemies in stealth, and all-around soldiers who fight in small units. With the changing military doctrine, military logistics has to keep up with the pace. Thus the more nimble, flexible, precise, and speedy logistics operations are born.

Current technologies allow logisticians to track materials by RFID and satellite then route (or reroute) them to points of demand in amazing precision. General Gas Pagonis (SVP logistics Sears, former Army logistics commander in the 1st Gulf War, author of "Moving Mountains") explained in his book how they were able to move large quantities of military supplies to support the massive operations in 1990. His operations, like Sears, were based on an assembly line, make-to-stock approach. It worked well in 1990 and led the American to a decisive military victory. However, it's a product of the old industrial operation of mass production and mass consumption that may not meet today's challenges in supply chain management.

Fast forward to 2004. Consumers demand customized products, companies like Dell operate a make-to-order business model, time to market is oftentimes critical to a company's survival and success, and shortened product life cycles imply ever changing logistics procedures and requirements. It's more important to move ONE product to ONE consumer when he/she needs it; it's less important to have mountains of products sitting on the shelf, waiting to be picked up by consumers. The emergence of online retailers such as eBay, Netflix, and Amazon is a great example of how such speedy order fulfillment helps them conquer the marketplace. Traditional companies are also beginning to realize the importance of quick response but have not changed the supply chain capabilities to fully take advantage of this new battlefield (Stalk, Time Based Competition). I am sure that more companies will pay attention to their supply chain and develop ways to shorten the delivery cycles. In other word, this is an era where speed kills. Or as Tommy Frank told the military logisticians: speed kills...the enemies. 03/26/2004

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Fred Taylor's Scientific Management

大家记得泰勒的Time-Motion Study，却不记得科学管理四大原则之一是管理者要和员工分享效率提升的成果。泰勒也靠工人“专家”来发展出那“唯一”的方法。说泰勒不是一个好老板的人，应该要再读一次泰勒的原著：The Principles of Scientific Management, Scientific Management, Dartmouth College, 1912, pp. 22-55。马克思只看到了资本家获取利润的唯一方法是剥削工人（低工资，长工时），泰勒则用科学管理(work smarter, not harder or longer)和利润分享解决了工人和管理者（资本家）之间互不信任的问题。泰勒之后，我们才了解原来生产函数里，除了资本、土地、人力之外，还有管理的know-how。

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